Wenn Organisationsdesign und das Selbstverständnis der Mitarbeitenden zueinander passen, entstehen funktionierende Systeme. M. Stoffel , H.Arnold | Haufe

In einem Führungscoaching fragte mich eine erfahrene Managerin, was sie denn tun könne, um in der Übergangsphase von einer starren Organisationsform in einebeweglichere ihre MitarbeiterInnen nicht zu verunsichern. Sie selbst merke, dass sie sich step by step herantaste, Entscheidungen trifft, manche dann wieder ändert, anpasst. Wie kann sie selbst eindeutiger werden und von Anfang an sicher, klar, auftreten?

Das geht wohl nicht. Verunsicherung ist Teil des Überganges, Irritationen geben Hinweise über das In-Gang-kommen von Bewegung. Sich in kleinen Schritten herantasten, Entscheidungen treffen, um handlungsfähig zu werden, Entscheidungen ändern, um handlungsfähig zu bleiben. Spannung erzeugen, Spannung aushalten. Ist nicht immer so einfach.

Wirksamer werden wir, wenn wir uns bewusst mit Dynamiken dieser Art auseinandersetzen, reflektieren, die eigenen Muster in diesen Spannungsfeldern erkennen und uns gemeinsam, im Austausch mit anderen entwickeln. Denn das veränderte Organisationsdesign ist der eine Teil der Geschichte, die Transformation in den Menschen der andere.
Elisabeth Sechser, creative design & strategy sichtart

Wie stark selbstorganisiert ist das Unternehmensdesign? Wie hoch ist der Gestaltungsraum der Menschen? Kennen Sie den Haufe Quadranten? „Der Haufe Quadrant bildet das Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und der Rolle der Mitarbeitenden und zeichnet die organisationsstrukturelle Realität in Unternehmen. Innerhalb des Quadranten werden vier verschiedene Organisationsformen abgebildet: Weisung und Kontrolle, Schattenorganisation, überforderte Organisation und agile Netzwerke. In jedem Unternehmen gibt es alle Formen. Manche Bereiche funktionieren gut durch Weisung und Kontrolle, einige Teams arbeiten erfolgreich als agile Netzwerke und ebenso gibt es MitarbeiterInnen, die in Schatten-Organisationen agieren oder überfordert sind. Unternehmen müssen sich als eine Ellipse in diesem Quadranten verstehen, die vielfältigste Situationen aus allen vier Bereichen umfasst.“
Quelle: Joachim Rotzinger, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, vision.haufe.de/blog/haufe-quadrant-unternehmensfuehrung-geht-nicht-nur-vom-management-aus/ von M. Stoffel und H.Arnold

Wichtig ist auch hier, die Phasen der Übergänge gut zu gestalten, Schattenorganisationen und überforderte Teams so gering wie möglich zu halten, diese Phasen erträglich zu gestalten. Das sind sowohl Fragen zum Organisationsdesign und auch Fragen an die involvierten Menschen.  Wie unterstützen Führungsverantwortliche, wie werden Dialoge ermöglicht und gestaltet, wer geht mit, wer bewegt sich konstruktiv und lernend in die erforderliche Richtung,  wer bleibt stehen, dreht um oder geht raus.

Wann ist man agil?

Welche Merkmale geben Auskunft über viel oder wenig Agilität im Team? Und ist viel Agilität immer gut? Oder anders gesagt – ist Weisung, Kontrolle, Hierarchie immer schlecht? Klingt wie eine Fangfrage, ist es aber nicht. Es geht darum herauszufinden, wohin sich aktuell das Unternehmen, der Bereich, das Team bewegt, wie viel Agilität erforderlich ist, um den Sinn der Organisation zu erfüllen, um sich mit und für Kundinnen und Kunden nutzerorientiert weiterzuentwickeln.

Agile Prinzipien von A bis V

Wir testen gerade Agilität-Checks und finden Tests mit bis zu 40 Merkmalen: Adaption, akzeptierte Verantwortung, Arbeit sichtbar machen, bevollmächtigtes Team, Business Value, das Ganze betrachten, Flow, Lernen verstärken, iterative Vorgehensweise, Mitmenschlichkeit, Ökonomie, aktive Einbeziehung, Qualität, reflektieren, regelmäßige Auslieferung, reversible Änderungen während der Entwicklung, sprechen statt ablegen, schnelles Scheitern, schnellstmöglich liefern, gegenseitiger Nutzen, selbstorganisiertes Team, spätestmögliche Entscheidung, Transparenz schaffen, unterstützende Kultur, Verschwendung eliminieren, Vielfalt usw. Quelle: Auszug aus NowConcept® Perfect Training Results Worldwide | Agile Prinzipien

Und auch hier ist der Wesenskern des Tests nicht das Ergebnis, sondern die reflexive Auseinandersetzung mit den tieferen Bedeutungen der einzelnen Begriffe, das Übereinanderlegen der einzelnen Einschätzungen und der Austausch dazu im Team. Das schafft Verständnis und bringt Erkenntnisse, die Auskunft geben was ein sinnvoller nächster Schritt sein könnte.

elisabeth sechser, creative design & strategy, Senior Executive Coach, Beraterin, Symbolon-Expertin